Teamentwicklung vom Kopf an
Gesine, Inhaberin eines ambulanten Pflegedienstes, erlebt gerade mit ihrem Team turbulente Zeiten. Das Team ist im Wachstum. Um Mitarbeiter von dem hohen Arbeitsaufkommen zu entlasten, wurden und werden neue Kolleginnen und Kollegen eingestellt.
In unserer ersten Coaching-Einheit hat Gesine für sich erarbeitet, dass sie momentan ihre Hauptaufgabe darin sieht, für Klarheit und damit für Sicherheit für ihre Mitarbeiter zu sorgen. Gemeinsam mit ihrer PDL Katrin geht es heute darum, Klarheit in der Unternehmensleitung zu schaffen.
Die beiden bilden ein gutes Team, sie kommunizieren viel, sprechen die gleiche Sprache gegenüber den Mitarbeitern. Katrin ist seit 3 Jahren als PDL im Team. Mit ihrer Jugendlichkeit bringt sie immer wieder inspirierende Idee mit ein. Sie besitzt einen guten Blick für alle wirtschaftlichen Belange. Gerät manchmal an Grenzen im Bezug auf die Akzeptanz im Team, gerade bei den älteren Kolleginnen.
Gesines große Fähigkeit ist ihre offene und sehr wertschätzende Kommunikation. Sie sorgt für Verbindlichkeiten und hat ein ständiges Auge auf den Mitarbeitern, denn diese tragen ihr Unternehmen.
Wer macht eigentlich was?
Das war eine meiner Fragen im gemeinsamen Coaching. Wer hat welche Aufgabenbereiche? Wer ist wofür verantwortlich? Und wie wird genau das den Mitarbeitern kommuniziert?
„Eigentlich machen wir beide alles.“
„Angenommen ich bin eine neue Mitarbeiterin in eurem Team, wen rufe ich an, wenn ich nicht zum Dienst kommen kann? Bei wem reiche ich meinen Urlaub ein? Wen informiere ich, wenn Arbeitsmaterial benötigt wird? Mit wem bespreche ich meine Sorgen? Muss ich bei Patientin Müller auch Schnee schieben? …“
Als bei einer Frage beide mit dem Finger auf die andere zeigten, war der Spaß groß und die Erkenntnis da: wir brauchen selbst Klarheit.
Auf geht´s
„Schreibt bitte jede für sich alle Tätigkeiten auf, die euch einfallen, mit denen ihr euren Tag füllt. Bitte pro Tätigkeit eine Moderationskarte.“
Gefühlt lagen dann 60 Moderationskarten auf dem Boden und immer wieder fielen uns in der Reflektion noch Tätigkeiten ein. Es kam zu Dopplungen in den Aufgaben. Es kam zu Aufgaben, die „eigentlich“ auch angegangen werden müssen, für die aber noch niemand verantwortlich war. Und es kam zu Aufgaben, die „eigentlich“ auch jemand aus dem Team übernehmen könnte.
Der nächste Schritt ging dahin, zu schauen, was sind die Kernaufgaben als Führungskraft?
- Zusammenarbeit organisieren
- Mitarbeiter führen
- Konflikte entscheiden
- Zukunft sichern
Nun wurden die einzelnen Aufgaben den Kernaufgaben zugeordnet.
Damit war schon ein großer Schritt in Richtung Ordnung und Klarheit gemacht. Wer allerdings ist denn nun verantwortlich für welche Aufgabe? Gesine und Katrin begannen die Aufgaben untereinander zu verteilt. Kriterien dafür waren natürlich zum einen die individuellen Fähigkeiten und der tägliche Arbeitsablauf. Zum anderen kam noch ein weiterer Aspekt hinzu. Da es beiden immer wieder wichtig war, bei aller Struktur und Entwicklung des Teams, die Motivation und diesen außergewöhnlichen Teamgeist zu unterstützen, floss auch die eigene Motivation für Aufgaben mit ein. Also die Frage, ob die persönlichkeitsprägende Motivation zu Aufgabe und Rolle passt. Das ist schließlich die Voraussetzung dafür, verantwortungsvoll und dauerhaft mit Freude und Einsatzbereitschaft bei der Sache zu sein.
So entstand schlussendlich eine detaillierte Übersicht für sich selbst und die Mitarbeiter. Damit ging es in den Alltagstest! Welche Wirkung das hatte, erfahren Sie im nächsten Blockbeitrag! 😉
Noch ein Tipp von mir für alle erfolgreichen Unternehmerinnen, deren Geschäft, Kanzlei, Praxis im Wachstum ist und die, die oben geschilderten Situationen auch kennen:
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